Innovatie is geen afdeling
Bedrijven die voorop willen blijven richten vaak innovatiehubs of -labs op: aparte teams, los van de dagelijkse gang van zaken, met de opdracht om de volgende doorbraak te bouwen. Geef slimme mensen de ruimte om te experimenteren, is de gedachte, en de rest komt vanzelf. Soms werkt het. Een lab waar we mee werkten bouwde een prototype dat de manier van werken binnen het bedrijf had kunnen veranderen. Ze hadden het getest met gebruikers en het was klaar om ingevoerd te worden. Maar de productteams zaten al vol. Het prototype was met andere technologie gebouwd, dus geen enkel team kon het overnemen. Een jaar later was het innovatielab een gewoon team geworden, bezig met onderhoud in plaats van vernieuwing. Het instinct om innovatie apart te zetten is begrijpelijk. Clayton Christensen's Innovator's Dilemma liet zien waarom succesvolle bedrijven moeite hebben met grote marktverschuivingen: ze zijn te goed in het bedienen van bestaande klanten. Als er een nieuwe technologie opkomt, lijkt het onverstandig om daarin te investeren. De logische keuze om je op winstgevende klanten te blijven richten, blijkt achteraf de verkeerde. Christensen stelde een oplossing voor: zet aparte teams op om nieuwe technologieën te onderzoeken. Veel bedrijven volgden dit advies, maar de meeste faalden alsnog. Losse innovatieteams kunnen werken voor onderzoek en proof of concepts. Dat model werkt niet zodra de rest van het bedrijf ermee aan de slag moet. Of je houdt het team echt los als apart bedrijf, of je zorgt dat bestaande teams zelf leren vernieuwen. Onderzoek van Harvard Business Review toonde aan dat de meeste innovatiehubs hun belofte niet waarmaken. Soms reageren labs door zelf producten uit te rollen, maar dat zorgt voor nieuwe problemen. Innovatie en onderhoud vragen andere vaardigheden en een andere manier van denken. Zodra een lab productiesystemen onderhoudt, wordt het een beheerteam in plaats van een vernieuwingsteam. Waarom afscheiding faalt Culturele isolatie. Innovatielabs hebben andere waarden, durven meer risico te nemen, en werken anders. Wanneer projecten terug moeten naar de hoofdorganisatie, stuiten ze op weerstand. De ontwikkelaars die er niet bij horen, ergeren zich aan de voorkeursbehandeling, en managers zien hun budget in gevaar komen. "Not invented here" wordt "not wanted here." Verkeerde metrics. De rest van het bedrijf kijkt naar kwartaalomzet en marge, terwijl het lab kijkt naar hoe snel ze experimenteren en wat ze ervan leren. Geen van beiden snapt wat de ander onder succes verstaat. Bij bezuinigingen worden labs stopgezet omdat ze geen meetbare resultaten kunnen aantonen. Onderzoek naar wendbare organisaties van O'Reilly en Tushman vond dat bedrijven nauwe samenwerking op directieniveau nodig hebben tussen experimentele en bestaande teams, maar de meeste krijgen dit niet voor elkaar. Kennis blijft hangen. Google's Project Aristotle ontdekte dat psychologische veiligheid, het gevoel dat je risico's kunt nemen zonder afgerekend te worden, voor bijna de helft bepaalt hoe goed teams presteren. Losse labs hebben dit misschien intern, maar de rest van de organisatie meestal niet. Het nieuwe denken blijft in het lab hangen, en de rest van het bedrijf leert nooit anders te denken. Verdwijnende aandacht. Zodra het slechter gaat met het bedrijf, kijkt de directie niet meer naar het lab. Budgetten worden bevroren, deadlines schuiven op, en de beste mensen worden teruggehaald naar "echte" projecten. Labs hebben blijvende steun van de top nodig om te overleven, en die verdampt zodra de kwartaalcijfers tegenvallen. Overleven Kodak vond digitale fotografie uit in de jaren '70. Nokia zag de smartphone al jaren aankomen, nog voor de iPhone bestond. Beide bedrijven hadden innovatie ergens in de organisatie. De ideeën waren er, maar ze kregen het niet voor elkaar. Onderzoek dat de ondergang van Nokia en Kodak vergeleek vond dat beide een starre bedrijfscultuur hadden, verkeerde keuzes maakten, en weigerden om hun eigen winstgevende producten te vervangen. Ze zagen het aankomen maar ondernamen niets. Analyse van HealthManagement.org vond dat bij Nokia angst de oorzaak was: topmanagers waren bang voor externe concurrenten, middenmanagers voor interne politiek. Niemand durfde de knoop door te hakken. Kodak voerde in 1981 een studie uit die liet zien dat ze ongeveer tien jaar hadden om zich voor te bereiden op digitale fotografie. Ze stopten het in een la om de filmtak te beschermen. De kennis was er, maar de wil ontbrak. Innovatie inbouwen in de organisatie BCG-onderzoek vond dat bedrijven waar innovatie overal in de organisatie leeft 60% meer kans hebben om voorop te lopen. O'Reilly en Tushman onderzochten bedrijven waar dezelfde directie verantwoordelijk is voor zowel innovatie als dagelijkse operatie. Doorbraken lukken daar in 90% van de gevallen. Bij aparte innovatieteams is dat minder dan 25%. Creëer ruimte voor experiment Traditionele maatstaven verstikken experimenteel werk. 3M laat werknemers 15% van hun tijd aan eigen projecten besteden, hier kwam Post-it Notes uit voort. Google had vroeger de 20% innovatietijd, wat Gmail en AdSense opleverde. Meet experimenteel werk anders, maar doe dat in de hele organisatie. Maak falen risicovrij Als falen risicovol is, probeert niemand meer iets nieuws. Organisaties die willen innoveren moeten laten zien dat ze van fouten leren, en mensen belonen die risico durven te nemen. Dat vraagt een cultuuromslag. Roteer mensen en ideeën Als innovatie in een lab zit, blijft de kennis daar hangen. Laat ontwikkelaars en productmensen wisselen tussen regulier werk en experimentele projecten. Zo leert iedereen hoe je iets uitprobeert, test of het werkt, en op tijd stopt als het niets wordt. Zet in op veel kleine vernieuwingen Bedrijven geven innovatie vaak maar één kans, terwijl investeerders juist verwachten dat het meeste mislukt. Diezelfde aanpak werkt ook intern: voer veel kleine experimenten uit, stop wat niet werkt, en ga door met wat wel aanslaat. Onderzoek van McKinsey vond dat de beste vernieuwers acht keer zo vaak écht wendbaar zijn geworden als organisatie. Niet Agile op papier, maar in de praktijk. Cultuur eet labs als ontbijt Kodak en Nokia hadden beide de technologie. Ze zagen het aankomen en hadden al jaren eerder werkende prototypes dan de concurrentie. Wat ontbrak was een organisatie die achter haar eigen uitvindingen durfde te staan. Zit vernieuwing in je cultuur, dan bloeit het. Zit het in een lab, dan verzandt het.Lumia Labs helpt bedrijven die technisch én organisatorisch willen vernieuwen. Benieuwd hoe je teams innovatiever maakt? We horen graag van je.